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美的集团股权结构清晰,实际控制人何享健间接持有公司 30.82%的股权,集团自 2014 年以来实施了 9 轮 股权激励计划,将公司利益与员工利益绑定,公司高管方洪波、殷必彤分别持股 2%、0.03%。海外资金对公司 较为偏好,陆股通渠道资金近年持股比例持续上升,从 18 年的 9.87%上升至当前的 16.23%,此外证金、汇金公 司亦长期持有公司股份。整体而言,公司股权结构稳定,持股多元化且有较高的治理水平。
美的 1968 年成立于广东顺德,是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链(物流)的 科技集团,提供多元化的产品种类与服务,包括以厨房家电、冰箱、洗衣机、及各类小家电为核心的消费电器 业务;以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务;以库卡集团、美的机器人公司等为核 心的机器人及自动化系统业务;以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务。
美的的空调业务始于 1985 年成立的“美的空调设备厂” ,1992 年完成股份制改造,成立美的集团股份有限 公司,1993 年,美的电器股票在深圳证券交易所挂牌上市。上市以来,美的的业绩主要经历三个阶段:
第一阶段,1992—2005 年,行业从导入期到发展期过渡,从供不应求到价格战频发。以渠道视角看,此时 美的依靠代理商进行渠道拓展和产品推广。这一阶段期间,美的电器营业收入从 5 亿增长到 213 亿,GAGR 为 33.73%;净利润从 0.96 亿到 3.82 亿,GAGR 为 11.20%,低于收入增长;毛利率从 93 年的 35.7%降至 2005 年的 18.4%,净利率从 93 年的 15.4%降至 02 年的 3.0%。总体业绩波动率较高。
第二阶段,2006—2011 年,行业从发展期到成熟期过渡,中小弱厂商逐渐退出市场,市场格局向寡头垄断 过渡。以渠道视角看,此时美的开始自建渠道,开拓更多销售通路,进行销售公司体制改革,增强渠道掌控力。 这一阶段期间,美的集团营业收入从 368 亿增长到 1340 亿, GAGR 为 29.49%;净利润从 6.76 亿增长到 34.73 亿, GAGR 为 38.72%,高于收入增长;毛利率主要在 18%—19%区间内波动,净利率主要在 4%-5%区间波动。总体业绩波动率降低。
第三阶段,2012—2018 年,行业步入成熟期,市场寡头垄断格局愈发清晰。以渠道视角看,此时美的渠道 体制经历阵痛后再调整,部分回归代理制,并在网点覆盖面足够后,着手改造渠道形态和流程再造。这一阶段 期间,美的集团营业收入 1210 亿到 2559 亿,GAGR 为 16.50%;净利润从 32.59 亿增长至 202.31 亿,GAGR 为 35.57%,是收入增速的两倍;毛利率从 22.6%逐步提高大 27.5%,净利率从 6%升至 8%%以上一度高达 10%,盈 利能力显著改善。总体业绩呈平稳向上趋势。
(一)2005 年以前:依托代理,行销天下
在 2005 年以前,美的集团采取“美的集团—>一级代理—>二级代理—>零售商—>顾客”的渠道策略。公司 以一级代理商为主体,将产品以卖断形式销售给一级代理商,通过一级代理商及其分销商覆盖 KA(如国美、苏 宁)、专卖店、传统以及网络等销售渠道。美的集团仅与一级代理商存在经销关系,并不直接覆盖其他销售渠道, 在与一级代理商合作过程中,美的集团提供必要的广告投放、推广策略等,其他销售安排均由一级代理商负责, 如分销渠道选择、终端制作费、促销费、物流和仓储费等。
代理商在美的集团的渠道中占据了极为重要的作用,美的集团依托代理商建立自有渠道。由于美的的销售 活动灵活,代理商拥有极大的利润空间,自有渠道也得到了良好发展,为美的的发展起到极为关键的作用。
(二)2005—2011 年:体制改革,加强控制
1. 改革背景:渠道费用高增、“格力国美“分手事件为标志
1)市场竞争恶化,原有渠道费用高增。2005 冷年,空调市场竞争恶化,国内市场销量下降,国内空调总销 售 2694 万台,比 2004 年减少近 2 万台。但与此同时,家电连锁卖场消耗的营销费用却继续大幅增加。2005 年 上半年,国美的门店数量从去年 162 家增长到 309 家,增幅为 91%,但销售收入只增长 32%,永乐的门店数量 从 04 年同期 74 家增长到 135 家、增长 82%的同时,销售收入也只增长 43%,苏宁营业费用同比翻一倍。家电 连锁高速圈地,单店效益却普遍下滑,高增的费用转嫁给了厂商,但销售收入未能同步增长,厂商利益被削弱。
2)“格力国美分手事件”后,分散渠道风险的考虑。2004 年,国美将格力的空调大幅降价销售去库存,破坏 了格力在市场中一向统一的、稳定的价格体系,直接导致了两者合作破裂。此事过后,美的等家电厂商对开拓 多元化渠道,增强渠道掌控力方面开始着手推进。
2. 改革措施:建立地方营销公司体制
美的制冷集团(美的电器):
美的渠道变革始于家用空调产品,2005 年美的开始了空调营销改革试水,由广东美的制冷设备公司与代理 商合作成立了三家控股销售合资公司,分别是中山美的空调销售公司、浙江美的空调销售公司和上海美的空调 销售公司,其中美的占股 51%。
2006 年,美的制冷集团扩大合资公司的范围,开始推动各地营销中心实体化运作,在北京、上海、杭州、 重庆、长沙、芜湖等地试点与经销商合资成立 8 家空调销售公司,在有效监控之下,销售业务权力充分下放到 试点的销售公司。销售业务权下放,使企业可以快速响应市场需求,使美的空调在国内市场份额不断提升。
2007 年,美的家用空调事业部进一步推动各地分公司与代理商成立合资公司。如美的空调浙江销售分公司 与代理商杭州百诚集团共同成立了美的浙江杭嘉湖销售公司,负责杭州、嘉兴、湖州三个地区的销售代理。公 司组建后,大部分原来分公司的职业经理人变身为合资公司的股东,原二级代理商得以打掉中间环节,开始直接从厂家合作。
营销分公司的股权关系上,美的从变革之初的控股、参股到最后逐步退出。如 2009 年注销中山市美的空调 销售有限公司,出售控股子公司成都市美的空调销售有限公司、云南美的空调销售有限公司、汕头市美的空调 销售有限公司等。
改革后的最终形态是,营销分公司由美的空调经销商与美的分公司管理团队合资成立。美的制冷集团不投 资,也不占股,合资销售分公司与总部完全变成市场关系,实现销售渠道社会化。对于营销分公司,美的输出 其品牌、管理、政策支持等资源,同时在一段时间内承诺,如果区域销售公司产生亏损,美的将予以补贴。
改革后营销分公司的治理架构:1)公司董事长由股东选出,负责监督公司运营及对外关系沟通,一般为代 理商担任;2)总经理由美的派驻,对董事长及美的电器负责,管理市场部经理、财务经理、品牌经理,对整个 企业的内部运作负责,但在实际运作中代理商经销商股东的话语权较弱,运营工作主要由美的派驻的总经理决 策;3)品牌经理对总经理和美的电器负责,进行人员管理、网络开发、活动策划、产品规划等,由美的电器任 命,总经理有否决权。产品线负责销售公司提供店内美的产品专柜的装修,提供整体门店设计,并承担房租。 美的电器要求销售公司货物库存较大,每月制定促销政策及提货奖励,要求经销商从销售公司提货;4)市场部 经理对总经理负责,由总经理任命。销售公司市场部协助品牌经理来制定市场整体推广计划,从事广告促销宣 传的选材、活动计划和实施等工作;5)销售公司提供专柜促销员,负责销售人员的招聘、培训和管理;销售公 司招聘销售人员运转,并利用当地代理商人员进行终端促销,经销商一般只需配合工作;6)销售公司建立的售 后服务网络,以承担安装和售后服务工作,销售公司自行规定市场价格,对于违反规定价格的行为加以制止, 但不同销售公司间价格有可能不同。整体上,这一阶段销售公司的经营职权和产品定价权仍牢牢把握于美的手 中,经销商和代理商更多是以参股方式和美的形成利益绑定。
2009 年,美的制冷集团进一步推动营销模式变革,继对各地销售公司实体化变革后,对总部资源进一步整 合。制冷家电集团以家用空调国内事业部营销公司为平台,整合制冷集团市场部国内市场及冰箱事业部国内营 销等非业务管理职能,成立中国营销总部,负责空调和冰箱市场销售,实现统一管理内销市场。各区域市场冰 箱业务统管机构也并至当地美的空调销售公司,搭建起统一的销售平台。原美的空调销售公司也更名为“美的 制冷家电销售公司”。
美的日电集团:
2007 年,美的小家电河南北部试行组建合资销售公司,引入了四家当地主要的代理商参股。
2008 年,美的小家电在汕头与当地代理商成立合资营销公司。合资公司中,代理商和美的小家电参股比例 先是 8:2,引入职业经理人后将调整为代理商 8 成、美的小家电 1 成、合资公司管理层 1 成。
2009 年,美的日电集团全面推行渠道变革。在原来各品类的代理商体系上产生各自的营销公司,衍生出了 大量的营销公司。
2010 年,美的日用家电集团对旗下的五大事业部的国内销售本部职能重新进行整合,将原生活电器、微波 电器、环境电器、整体厨卫、精品电器、水家电,销售公司下设各驻外营销机构调整至中国营销总部,成立日 用家电集团中国营销总部。营销总部在全国下设 60 个分部,成立以日电集团为大平台的销售公司,成为美的所 有日电产品在当地的总代理商。
2011 年 5 月,美的日电集团再次推进渠道变革,进一步向美的制冷家电集团对营销平台整合的成果靠拢, 对下设各分部进行调整,最新设立 63 个分公司。
至 2011 年下半年,美的日电集团的渠道变革完成。各地的分公司完全成为美的在区域市场中唯一的代理商,与营销总部完全变成贸易关系。各销售公司成为具有管理和经营双重职能的平台,掌握代理商营销业务的 决策权,代理商的地盘被缩小。架构和治理上,美的分公司是独立法人,自负盈亏,代理商可以入股,由美的 派出总经理指导经营。
3. 改革成效:收入高速增长
至此,美的制冷集团实现了销售平台下移,总部的权限下放到分公司,原有分公司的职责转移到合资公司, 由“总公司—分公司—代理商—经销商”变为“总公司—合资公司—经销商”,缩减了环节,流程更短,市场反 应更快。
在这一架构支持下,专卖店等渠道建设得以全面快速推进,至 2011 年年底,制冷集团专卖店总数近 14,000 家,其中综合专卖店超过 10,000 家,空调、冰箱、洗衣机网点总数超过 70,000 家,其中综合网点超过 40,000 家,涵盖了几乎所有行政县,发达地区已经覆盖到乡镇。
在行业高速增长与集团总部 10 年提出的 2015 年实现销售收入 2000 亿,“再造一个美的”的战略规划下, 上市公司美的电器营业收入从 09 年的 473 亿跃升至 11 年的 931 亿,GAGR 为 28%。销售队伍急剧扩张,公司员 工总数从 08 年的 40795 人扩充到 10 年的 98676,增长了 1.4 倍。值得注意的是,在这一阶段人均创收从 110 万下降到了 75 万(即使考虑了“营业外收入—政府补助”这一科目的变化,趋势依旧一致),人均创利则从 2.5 万增加到 3.1 万。营销职能的下放使得毛利率(10 年下降幅度大是受“家电下乡”补助计入营业外收入的扰动) 与销售费用率同时下降。渠道改革适应了当时行业快速发展的形势,净利率从 3%一带抬升至 5%附近。
美的日电集团效仿制冷集团的改革后,销售额快速增长,专卖店网络在三四级市场强势渗透。但改革配套 措施不足,很快地,部分区域营销公司就出现了亏损。
(三)2011—2012 年:调档换速,精兵简政
1. 改革背景:行业低迷,亏损出现
1)刺激政策结束。2011 年 6 月 30 日,家电行业的“节能惠民产品补贴”宣告结束,家电下乡、以旧换新 等政策也于 2011 年 12 月 31 日结束;2)地产调控到来。政府对地产行业的严厉调控,使得房地产交易同比大 跌 4 成以上;3)出口需求衰减。海外订货量也受到欧美债务危机的影响而逐步下降。出口量前四位的格力、美 的、海尔和志高,2011 年 11 月出口同比下滑 50%以上。4)2011 年年末,区域销售公司陆续开始出现亏损,并 且亏损不断蔓延。市场降速后,美的集团派驻在各合资销售公司的大量人员(集团营销人员高峰时逾万人)成 为沉重的成本负担。
2. 改革措施:冰洗分家,日电重回代理制
营销体系变革:
1)日电集团重回代理机制。2011 年年末公司果断对并未完全成型的小家电(美的日电)营销体系进行瘦 身,大部分地区市场运作,由合资销售分公司模式回到代理制,人员也随之减少。60 多家合资销售分公司,只 保留了 11 家,余下机构经过部分合并变为 50 个分部。
2)区域分公司专注空调业务, “冰洗分灶吃饭”。空调、冰箱、洗衣机的营销业务分灶吃饭,冰箱、洗衣机 销售重返代理制,区域营销公司专注于高毛利率的空调业务。并且进一步精简销售分公司,将 60 多家合并至 40 余家。公司将冰箱和洗衣机业务从区域销售公司独立出来,回归产品事业部,推动“研产销”一体化管理与 专业化运作,扁平组织机构,优化渠道结构,推行大代理制,确保代理规模。
3)区域分公司自负盈亏。相关的预算费用由总部下放到销售公司,销售公司自负盈亏,总部不再对其补贴。
集团架构变革:
实施“小集团、大事业部”运营模式:
1)撤销中国营销总部,重新归由事业部独立运营(群狼机制)。
2)推行内部整合,实现“集团—事业部”两级架构,更加扁平化。集团层面,定位管控平台,全面把握公 司战略发展方向、运营风险管控、服务支持以及整合集团采购、物流以及售后等功能,最大化发挥集团资源整 合和协同效应。在员工层级上,集团普通员工到方洪波层面一共 4 级,原有管理岗 M5-M8 被压缩为一个职级, 更加精简高效。
3)事业部层面,形成“9+2+1 结构”。9 个终端消费品事业部(空、冰、洗、中央空调、生活、厨房、环 境、洗涤、热水器)+2 个产业链的核心部件事业部(压缩机、电机)+ 1 个国际运营平台(国际事业部负责自 主品牌推广)及全国网络布局物流公司(安得)共十三个经营单位,架构清晰精简。集团充分放权,各事业部 拥有经营自主权,实现“研产销”一体化。
3. 改革效果:重拾增长,效率提升
1)收入与利润在大幅下降过后,重新超越巅峰。产品与渠道收缩过后,短期内营收大幅下滑,美的集团收 入从 11 年 1340 亿下降至 12 年的 1026 亿,利润从 34.7 亿跌到 32.6 亿。之后在 2013Q1 收入和利润开始恢复正 增长,利润在 13 年达到 53 亿大大高于此前 10 年的巅峰 37 亿,而收入则在 14